杨威，全国唯一一家豆类餐饮连锁企业“豆号”创始人。杨威对“豆号”倾注了很深的感情，在交谈中他不断提及豆号发展中遇到的各种“错误”，而这样的错误往往是每一家成长中的企业所必须经历的过程，听他如数家珍的娓娓道来，如同听一个渴望孩子健康成长的父亲，无时无刻的用关爱、也用呵责，去守护与帮助生命中的挚爱。“豆号”是杨威的第一个孩子，也是唯一的，经验的缺失让“豆号”在成长中走了一些弯路，通过对“错误”的不断反思，并努力打造一个体系，一个父亲放手之后，孩子也能健康成长的科学管理体系。
从投资到创业八年前，杨威进入商界的之初，曾以天使投资人的身份投资一家大学生自主创业的“在线外卖订餐平台”叫宜客。类似目前的社区O2C，主营外送业务，属于餐饮外卖行业的先驱者（此后三四年“饿了么”才开始上线）。当年的创业者全部是人民大学的大学生，他们发现晚上九点半以后男生会比较饿，而学校却不再提供食物，于是他们从男生宿舍楼雇人，在九点半前订餐和下单，当时还没有智能手机，仅用飞信和QQ就包揽了中关村附近所有的高校送餐业务。
彼时外卖业务的现金量非常大，然而杨威却在表面繁荣的背后，通过数据分析发现了潜藏的危机。首先业务的现金量虽大，但盈利少，遇到下雪或其他恶劣天气菜价骤然上涨时，已然薄利的外卖业务立刻出现亏损；其次，大学生创业团队不懂企业经营，完全靠满腔热情蛮干，他们认为的创业还停留在“住地下室，几天几夜不睡，吃盒饭”的劳力阶段，对企业未来的发展没有规划，没有劳心的深入思考；最后，作为资方来说，巨大的投入没有换来预期收益，导致资方信心动摇。
此时杨威壮士断臂重新定位方向，亲自投身于餐饮行业。初期，他买下餐厅作为平台，依托进行加工生产。因为当时市场上还有没有“鲜榨果汁”连锁店，团队考虑将“鲜榨果汁”的项目作为下一阶段的发展重心。
立项之前，杨威习惯性的进行了推演：首先，鲜榨果汁店不能开在社区，因为社区遍地的水果店，消费潜力不大；如果开在商业中心和旅游区，会受到宏观经济的影响，一损俱损；其次，原材料价格易受季节影响，以西瓜为例，假如夏天卖18块，肯定无人问津，冬天的话，利润又得不到保证；最后一点，水果的保质期比较短，当时的物流也会损耗严重。于是放弃了这个项目。
杨威仍然在思考，他有着其他人无法比拟的优势，团队中有三、四个名牌大学的毕业生，有大量的资金支持，然而优势如何转化为胜势？如何做一个经营模式迥异的东西？他说：“鲜榨果汁在推演中被摈弃，我想可不可以做豆类的东西？豆类属于口红经济，不受经济波动的影响；原材料价格稳定，普及度也比较高。于是我们先期研发了六个产品，开了三家试验店，不料店开了以后天天排队，而且我们的豆浆卖的还很贵。”
为什么卖的贵，还卖得很好？杨威说：“研发的时候我们定下了一个方向：必须既是普通消费者能接受的，也是与众不同的东西。于是我们向这个方向努力，研发出‘豆渣不分离技术’，还获得了专利。当时产品研发出来后，几家店的销售量惊人，连老外也喜欢喝，因为没有豆腥味，稠度高，口感细腻，更像一款甜品。而且运营的成本很低，盈利状况非常好。”
资本困局杨威和他的“豆号”处于急速上升期时，大资本进入，他和他的团队变得盲目且自信，变得认不清发展的方向，这是古今中外任何企业都会经历类似的过程。杨威在反思时说：“咖啡经过很多代人，几百年的研磨发展才走到今天，豆浆呢？人们的概念里只有石磨。资本进来以后，我们犯了一个最低级的错误就是个人膨胀和企业的盲目扩张，在没有想好方向之前，研发方向变成A+B+C+D，一个品种一个品种的增加，没有在任何一个单品上进行钻研和开发。不仅如此，当时每家店的装修风格都不一样，即使请了知名设计师来做，仍然没能够统一视觉。”
餐饮业和资本制造业联合，两种行业的经营模式不同，本身存在矛盾。制造业端的资本进来以后，杨威和他的团队按照制造业的模式建了三个标准化的生产中心；一千多平的仓库，可以进大型拖车和铲车，还有大型冷库，冷链车。“餐饮企业其实都是追求零库存，不需要大体量库房，每天配送即可，像今天物流发达了，还可以外包。后来新开的很多店，布局、面积、风格各种问题也层出不穷，有些建好之后不久便拆了。”杨威说。
资本进入后，不仅企业的扩张速度惊人，内部员工的福利也被提升到上市公司的高度。不但工资奖金大幅增长，另有上市公司的工会津贴，每半年员工涨一次岗位工资，国家规定发放的各种福利包括防暑降温费在内全部足额发放，除此之外“豆号”还是餐饮行业中唯一周六周日安排员工休息的企业。
“我们为解决矛盾又犯了另外一个错误，聘请了很多餐饮界的高管，他们大多三十来岁，虽然很有经验，但激情已经在第一家企业付出了，他们来是为了高薪和年假，而我们做的又是前所未有的行业，没有学习和借鉴的地方，唯有闭门造车，所以高管来了以后仍然按照过去的模式经营，始终没有形成自己的体系，企业变得异常混乱。”杨威说。
产品决定品牌的高度，体系才能决定品牌走多远
年，杨威参加中国经营连锁行业协会举办的座谈会，在与其他餐饮行业的交流过程中，他发现同行中有很多经验是“豆号”值得借鉴的地方，这些用白话讲出来的东西非常实用。杨威举了一个小案例：一家卖栗子的国内企业，年产值在七个亿，它在每个城市开的店天天都在排队，为什么？因为排队越长消费者对你的产品期待值越高，品质如果有保证，那么味觉会更上层楼，这是一种心理暗示，是一种“诱饵心理”。
还有一个例子：相距五十米的A、B两个公交站，回家的路途时间都一样，人们会选择哪一处乘车？倘若A的广告牌里正在放电影，人们会自然而然的走过去。二十分钟以后，B站台已经过去几趟车，而A站台的车仍然没有来，这时一百个等车的人中间，只有一个人会去B站，因为去B站的“沉没成本”很高。
杨威说：“这是最简单的原理，效果立竿见影。过去我们没有借鉴过，我们的打法都是很系统的，包括制度追责系统，结果两三年的时间，我们却在倒退。将来，我们在体系建设的过程中必须向同行学习，这些优秀餐饮企业的成功绝不是偶然。”
在以后的体系建设中，杨威反复强调：“产品决定品牌的高度，体系才能决定品牌走多远，SOP不是形成即可，而是每季度每季度去改善。”譬如：企业做一个活动，投放哪一类广告？活动由谁来培训？培训过程中出现问题谁来解决？再譬如：企业将销售额高的优秀店长调到一个销售额差的店，薪酬福利如何保证公平？这其中牵涉薪酬、奖惩，管理……保证落实的过程中还需要监察体系和督导体系。
豆浆中的星巴克没有任何人像杨威一样读遍了星巴克的书，在通读过程中他找到了“豆号”的未来发展之路。杨威说：“星巴克创办之前，美式咖啡是最low的，要么速溶，要么街上买一杯当早餐饮料，没有欧洲的咖啡文化，缺乏浪漫情调和商务洽谈的氛围。星巴克开始做的三家店一直亏损，后来由老比尔盖茨帮助融资，才得以继续经营下去。星巴克的坚持，渐渐改变了美国人的生活方式，如今在咖啡店里谈生意成为很多商务人士的第一选择。所以我们也要进购物中心，改变中国人的生活方式。”
“豆号”进购物中心是杨威和他的团队讨论后勾画出的企业未来的发展方向，因为未来三五年，购物中心会变成人们一种新的生活方式，可以想见，未来的你不是在旅游的路上就是在购物中心吃饭、看电影、亲子活动…“豆号”进入购物中心后，消费者们可以边喝豆浆边聊天，像人们去星巴克一样。他说：“我这一辈子只干一件事，就是把豆浆做成一个品牌，一个与众不同的东西，这也许是我的梦想，而过去我对梦想没有什么概念。”
杨威于是大胆的提出了“豆浆中的星巴克”这一远景战略目标，而其迈出的第一步，是“餐和饮”之间的剥离。在反思和学习过程中总结出一个理论，餐和饮的经营模式不一样。“虽然都是吃喝，但餐是刚需。因为人们喜欢吃新鲜的东西，一条鱼即使口味再好，天天去吃，连吃一个星期，新鲜感变成厌恶感，半年也不会再去，所以‘餐’是低频消费。‘饮’不是刚需，一星期不喝茶也可以，然而每天喝好茶，天天喝也没问题，不会觉得腻，这是高频消费。那么什么叫好茶？怎么让消费者天天喝？你必须找出一个理由，给产品一个合适的定位。这需要企业营造健康的品牌文化和价值观，慢慢在消费者中间建立这种高频需求。”
尝试对“餐和饮”两个行业的剥离过程中，杨威逐渐提炼独有的价值观让顾客进行高频消费，而品牌升级的过程中，产品始终是核心。杨威将过去A+B+C+D的模式，转换为A1+A2+A3+A4，着力在单品上增加品类。“我们需要向顾客明确，‘豆号’所有的产品是和大豆类有关的，但不仅限于黄豆，绿豆，还有很多……包括小众豆类，凡是健康的原材料我们都会做。”
未来的趋势下消费环境也是产品的一部分。杨威重新设计了品牌logo，还聘请了很多的专业人才。“去年请无印良品做设计方案和国内顶尖的设计师团队做品牌升级，豆号首次采用日本的vi设计指导平面设计，设计团队把vi的想法呈现在图上，各种材料给他们选择，虽然设计难度很大，沟通成本很高，但配合的很好，有些不可思议，这些大腕设计师从来没有这样合作过，但他们合作设计的样板间效果极佳，所有的设计都和产品发生关联。不久，‘豆号’的产品会出现在更为舒适优雅的环境中，消费者一边喝着豆浆一边听着音乐交流情感和洽谈商务。我想有一天，豆号也能像星巴克一样成为中国印象。”杨威说。
杨威漫谈我很享受品牌经营的成就感，如果仅仅为了赚钱，方式很多，放开加盟也好，卖给基金也罢；未来把豆浆提炼成一种不再是引车卖浆之物，将会成为我一生的事业。
打造品牌的认同，让豆浆成为时尚，改变豆浆的味道，让其成为甜品，希望我们永远没有句号。
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